Para Pemimpin Tanpa Sadar

By | May 21, 2020

Saya dijadwalkan untuk mengadakan sesi pelatihan untuk klien baru. Saya menggunakan flip-chart dalam program pelatihan saya karena mereka membantu mengoptimalkan pembelajaran. Grafik dapat diposting di dinding dan digunakan untuk meninjau dan memperkuat proses pembelajaran. Tanpa grafik, pembelajaran tidak akan efektif dan dipertahankan oleh para peserta. Koordinator pelatihan untuk klien mengatakan kepada saya flip chart tidak pernah digunakan dalam proses pelatihan mereka. Karena itu, ia menjelaskan, “Flip chart tidak diperlukan karena mereka memiliki” papan tulis “yang sama baiknya dan menghemat uang.”

Koordinator adalah orang yang sangat pintar. Teorinya tentang pembelajaran orang dewasa sangat berbeda dengan saya. Prioritasnya adalah menggunakan papan tulis untuk menghemat uang (hindari membeli kertas flip chart). Prioritas saya adalah untuk mengoptimalkan Seorang Pemimpin retensi peserta didik dengan memposting kertas flip chart yang telah diisi selama pelatihan. Teori yang sangat berbeda menghasilkan strategi yang sangat berbeda dan tindakan yang sangat berbeda.

Pemimpin meningkatkan tindakan ketika mereka merangkul pemikiran sistem

Banyak pemimpin belum “berpikir dalam hal sistem.” Sebagian besar pemimpin masih percaya perbaikan pada bagian-bagian dalam organisasi (karyawan) akan meningkatkan organisasi. Ini adalah keyakinan salah yang sebenarnya merusak keterlibatan karyawan dan peningkatan kinerja.

General Motors memberikan contoh yang baik tentang ini. Pada tahun 1982, GM menutup pabriknya di Fremont, California pada tahun 1982 karena, dari semua pabriknya, GM memiliki rekor terburuk untuk: ketidakhadiran karyawan, produktivitas, kualitas dan moral. Kemudian pada tahun 1983, Toyota dan GM sepakat untuk membuka kembali pabrik di bawah dua syarat utama: satu, bahwa pabrik itu akan dikelola oleh para pemimpin yang terlatih Jepang; dan, dua, 85% dari semua yang dipekerjakan United Auto Workers akan dipekerjakan kembali.

Pada tahun 1991, pabrik yang sama, berganti nama menjadi NUMMI (New United Motors Manufacturing Inc.) telah melambung dari memiliki rekam jejak terburuk menjadi yang terbaik di semua bidang yang sebelumnya gagal. Apa yang membuat perbedaan? Perubahan itu tidak bisa dijelaskan dengan menggunakan teori manajemen konvensional, yang biasanya menyalahkan orang-orang atas kinerja yang buruk. Sebagai contoh menggambarkan, orang-orang, yang pernah menjadi bagian dari kegagalan, menjadi bagian dari kesuksesan. Penjelasannya terletak pada gaya kepemimpinan baru yang menggunakan pengaruh untuk mengubah metode yang pada gilirannya mengubah lingkungan untuk menghasilkan hasil yang positif. Penjelasannya terletak pada jenis pemikiran yang berbeda.

Pemimpin masih mengandalkan Manajemen Kinerja

Saya percaya bahwa para pemimpin yang terus komunitas relawan bobby nasution merangkul proses manajemen kinerja yang khas mungkin sangat cerdas tetapi juga sangat salah. Proses manajemen kinerja yang khas tidak berfungsi dengan baik namun sebagian besar organisasi terus menggunakannya dan sebagian besar pemimpin terus mengandalkannya sebagai alat manajemen yang paling penting. Meski begitu, manajer sering menghindarinya dan karyawan sering berkecil hati karenanya.

Ketika organisasi mengenali ketidakefektifan dan efek merusak dari sistem penilaian mereka, mereka terkadang memulai memperbaikinya. Biasanya “memperbaiki” berfokus pada salah satu dari dua bidang: (1) meningkatkan desain proses (misalnya kriteria baru, skala baru, lebih banyak interaksi, lebih banyak penilai, dan penilaian yang lebih sering) atau (2) meningkatkan implementasi (misalnya, pelatihan yang lebih baik, aturan yang lebih ketat untuk memastikan eksekusi tepat waktu, memeriksa penilai untuk konsistensi dan kecenderungan bias). Inisiatif peningkatan ini tidak banyak membantu.

Masalah dengan proses manajemen kinerja saat ini tidak ada dalam desain atau implementasi. Sebaliknya, mereka berada di bawah permukaan dalam bentuk teori yang mendasarinya.

Alternatifnya adalah Proses Peningkatan Kinerja Lengkap atau CPIP

Ada alternatif untuk proses manajemen kinerja yang khas. Ini disebut CPIP dan memiliki beberapa kesamaan dan beberapa perbedaan utama dengan proses saat ini.

Kesamaan:
Manajer dan karyawan akan bertemu satu-satu. Satu pertemuan formal diadakan setiap tahun untuk melakukan percakapan mendalam dengan masing-masing karyawan sementara manajemen kinerja terjadi sepanjang tahun (tanpa nilai atau peringkat karyawan). Dokumen dengan persetujuan dan tindakan dihasilkan.

Perbedaan:
Manajer tidak perlu lagi “secara formal” mengevaluasi karyawan berdasarkan kompetensi dan karakteristik mereka. Sebaliknya manajer dan karyawan bekerja sama dan bermitra untuk meningkatkan kualitas interaksi interpersonal dan kualitas interaksi sistem. Peringkat karyawan dieliminasi. Adalah peningkatan kualitas interaksi yang menjadi fokus untuk perbaikan. Fokusnya bukan lagi pada perbaikan individu.

Tidak ada laporan formal tentang kompetensi karyawan. Hanya ada serangkaian dokumen dengan perjanjian yang harus disimpan dan ditindaklanjuti oleh manajer dan karyawan.
Manajer memiliki kemampuan untuk meningkatkan perilakunya pada saat yang bersamaan dengan itu karyawan memperbaiki perilaku mereka. Itu adalah kemitraan.

Perubahan lain adalah pembayaran untuk kinerja dipisahkan dari pertemuan manajemen kinerja CPIP.

Akuntabilitas dilindungi

Para pemimpin yang gugup mengorbankan tingkat akuntabilitas dapat dihibur dengan pengetahuan bahwa CPIP sebenarnya meningkatkan akuntabilitas. Dalam CPIP, semua orang, baik karyawan maupun manajer, harus bertanggung jawab pada perilaku nilai-nilai tertentu dan mereka harus bertanggung jawab untuk mematuhi perjanjian mereka. Setiap karyawan yang tidak mau berperilaku sesuai dengan itu sedang membuat keputusan untuk tidak memilih dari organisasi dan harus dibantu untuk melakukannya.

Sama seperti flip chart yang hilang tanpa disadari akan merusak pembelajaran peserta pelatihan, proses peninjauan kinerja saat ini akan merusak keterlibatan.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *